為什么下屬總是沒有執行力？或許是因為領導做錯了下面三件事
當老板的以身作則，每天第一個到公司，最后一個走，還堅持每天在工作群里面分享正能量的內容，為什么員工就是帶不動呢？
員工每天加班加點，工作認真負責，為什么還是出不來績效結果呢？
員工的執行力為什么這么差呢？
其實不是員工執行力差，或許是很多老板都忽視了目標管理，員工思想僵化，從而導致上下級之間工作不同頻。
有一位企業家最近跟我聊到管理的話題，他問我：
“我最近去上了xx老師的課程，跟他學到了很多新的管理方法，回到我自己公司以后，我打算把學到的分享給大家，結果發現員工好像都沒啥興致，感覺他們工作特別的缺乏動力，我每次學習完都給他們分享，效果好像不怎么樣，你有什么解決辦法嗎？”
我告訴他：“不僅是你的公司員工有這種情況，我告訴你，大部分的企業都會存在跟你類似的問題，我每次講課的時候都會提醒企業家們要重點關注員工思想層面的問題，警惕員工思想僵化，這可是直接關系到公司發展的關鍵?！?/span>
這位企業家對我提出的“思想僵化”很有同感，他說：
“對的，現在的員工就是不愿意思考，我給設計得很好的目標，但是總感覺他們沒啥反應，每天一個個的看似在加班加點，實際上就是在按部就班的混，很多問題其實稍微改善一下就能解決了，但是他們就不愿意?！?/span>
我問：“那你有沒有思考過為什么會出現這種情況呢？”
員工們原本活躍的思維，遇到目標卻被凍住了，導致帶領者認為激動人心的目標被‘凍僵’的思維接盤，怎么可能有創造和突破呢，更不可能實現公司戰略的落地，這是值得每一位帶領者深度思考的問題。
目標管理最早是由管理大師德魯克提出來的，只要你開公司當老板，目標管理就與你息息相關了。
一個懂得用目標來激發員工自我管理的老板，能夠讓自己從繁重的公司日常中脫離出來，從事更有意義，沈陽員工執行力創造出更大價值的工作。
德魯克目標管理的基本思想：
●企業的任務必須轉化為目標：
企業管理人員必須通過這些目標對下級進行領導并以此來保證企業總目標的實現；
●目標管理是一種程序：
使一個組織中的上下各級管理人員會同起來制定共同的目標，確定彼此的成果責任，并以此項責任來作為指導業務和衡量各自貢獻的準則；
●每個企業管理人員或工人的分目標就是企業總目標對他的要求
同時也是這個企業管理人員或工人對企業總目標的貢獻；
●管理人員和工人靠目標來管理
以所要達到的目標為依據，進行自我管理、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制；
●企業管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據這些分目標。
總體來說：德魯克認為“企業如果無總目標及與總目標相一致的分目標，來指導職工的生產和管理活動，則企業規模越大，人員越多，發生內耗和浪費的可能性越大。
為什么下屬總是沒有執行力？或許是因為領導做錯了下面三件事
目標管理是讓企業的管理人員和工人親自參加工作目標的制訂，在工作中實行‘自我控制’，并努力完成工作目標的一種管理制度?！?/span>
可以看到，目標管理如果沒有設計好，反而會給組織帶來莫大的危害。
德魯克先生所言“自我控制”則一定需要員工對目標有想法、有責任，否則在僵化的思維下，就會在處理問題時局限在狹隘的自我立場、部門間溝通時低效甚至產生矛盾、工作配合時沒有統一的認識而分歧不斷… …
在多年的企業輔導過程中，我發現存在以下三個特征的目標（即使僅出現一個特征也是如此），就會“凍僵”員工的思維，這樣的企業里目標很多，甚至非常明確，卻沒有與之匹配的團隊行動，戰略總是無法實現。
01目標不需要跳起來就能夠得著
我們打籃球的時候，大家都愿意去搶籃板呢？因為籃球框的高度設計得非常合理，高一點，則有非常多的球員無法投進去，低一點，則失去了挑戰性。所以目前的這個高度是剛剛好的，球員只需要用力跳一跳就能夠到籃板。
我們企業家們在設置目標的時候，也需要遵循一個原則，那就是：“這個目標要能讓人跳起來且夠得著”，也就是說，目標得要員工用力去跳才有可能，就像籃球框一樣，目標太高了或者太矮了那都不是一個合格的目標。
如果你發現員工狀態不對，你不妨去審視一下給到團隊的目標是否合理了。
往往出現的第一個問題就是目標“不需要跳起來就能夠得著”，人們面對毫無挑戰性的目標時，就不用消耗更多的能量去支持大腦運轉，有沒有目標都一個樣，就是思維“凍僵”的表現。
有管理者說，我們定目標時肯定是高要求，怎么可能不需要跳起來呢？
實際上，我在諸多企業都看到了“太容易實現”的目標，他們并不是看起來覺得很容易，而是因為兩個問題導致團隊成員認為并不需要跳起來。
02目標太高怎么跳也夠不著
這種情況就更常見了，既然目標要讓團隊跳起來才能實現，那就設置得盡可能高一些。
可遺憾的是，很多帶領者把目標設定得太高，以至于他們自己內心都不相信可以實現，但他們以為只要定了目標，在績效考核的“加持”下，團隊會盡力去跳，即使達不到，也能靠近一些。
我認識一個企業家，他就是喜歡定很高的目標的人，比如每個月他們最多只能完成80萬的業績，但是這位企業家總喜歡把目標定到120萬，用他的說法是，我把目標定高一點，到時候員工就會盡可能的往120萬上面去想辦法，到時候他們哪怕完成了只完成了80萬，我也覺得能接受。
這位企業家的想法我可以理解，但是他的做法我不認同，每個月都定員工根本完不成的目標，沒達標也不會有問題，這樣的話，員工在完成目標的時候都會留有余地，想著：“反正老板雖然定了那么多，完不成也沒關系，不需要盡全力?！?/span>
這位企業家犯了非常大的錯誤，以為目標設置得盡可能高是一個有用的技巧，但實際上人們會根據自己的認知去判定目標的可實現性，一旦他們認為目標怎么努力也無法完成。加上他們內心篤定地認為目標是上級拍腦袋出來的，就完全不會把目標當回事了，這種目標就像一個巨大的冰塊，把團隊成員的思維給凍僵。
這種目標其實就是在變相地告訴員工：“你們可以不用把它當回事”。而在團隊成員的認知里這根本沒法實現，于是他們過去做什么，就依舊做什么，老板催的時候動一動就好了。
這不是刻意不執行，而是很多帶領者都忽略了一個關鍵而導致的：目標，雖然要具備挑戰性，但它一定是用來實現的，而不是讓人感到絕望的。
03目標像飛刀一樣
這話是什么意思呢？就是根本不考慮下屬的承受能力，直接就把目標甩給下屬了。
上下級之間并沒有充分的溝通，硬梆梆地下達目標，下屬認為自己只是在幫上級干活，而不是自己想做和應該做的；
目標只是上級想出來的，即使真的設定得很好，在下屬沒有參與制定過程的情況下，即使簽訂了責任狀，他們也不會認為與自己息息相關而必須完成；
上級自己都對下達的目標感到為難，下屬也沒有看到上級有何擔當，更沒有感受到上級做了什么努力來幫助實現目標；
下屬明知目標沒法實現，還必須接受，就等于看著飛刀插到身上，只會感覺到痛… …
有一位員工的起訴讓我印象深刻，他說：“去年雙十一，公司需要人支援客服部，然后還要求我們支援的人每個人在那天要完成至少50萬的業績，那些業績目標本來就不是我們的，結果直接給到我們還要我簽字，誰敢不簽字啊，除非是不想干了，我估計就是上級也不知道怎么辦，把目標都甩給我們逼我們去做，走一步算一步了，大不了扣工資嘛”
從這位員工的傾訴里面不難看出來，他的內心是很無奈的，對上級給的這個目標，他的內心是充滿了抵觸的，所以你覺得他還有興趣去完成目標嗎？怕是避之唯恐不及。
以上就是給大家分享的關于員工執行力不好的三個原因了。
追求帶領者，千萬不要以為定目標是個簡單的事，目標管理是一套系統，它需要把所有人都關聯起來，上下一致，并且不同層級的人都能找到自己認可和愿意去實現的目標，才能激發員工的思維，在各自的職能上盡可能地發揮著作用。
不良的目標“凍僵”了員工的思維，讓他們無法做出有效行動，更無法實現企業戰略，這已經成為影響企業發展的問題之一，務必引起帶領者們的關注。
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